Globaali liikkeenjohdon konsulttiyhtiö Bain & Company on julkaissut The Working Future -tutkimusraportin, joka tarkastelee työntekijöiden muuttuvia työnteon motiiveja, työntekijöiden arkkityyppejä, automaation ja teknologian vaikutuksia työhön sekä sitä, miten yritysjohtajat voivat parhaiten vastata työelämän muutoksiin. Kyselytutkimukseen osallistui yli 20 000 työntekijää kymmenestä eri maasta.
Raportin mukaan työntekijät ovat nykyisessä toimintaympäristössä yrityksen kriittinen menestystekijä. Tästä huolimatta yritysten johto usein ymmärtää vain pinnallisesti työntekijöitä ja heidän toiveitaan, hyödyntämätöntä potentiaaliaan tai tunteitaan.
Koronapandemia on kiihdyttänyt työelämän muutoksia entisestään.
Jopa 58 prosenttia kyselyyn vastanneista työntekijöistä kokee, että pandemia on pakottanut heidät arvioimaan työn ja henkilökohtaisen elämän välistä tasapainoa.
”Vallitsevat käsitykset työntekijöiden ja työnantajan välisestä suhteesta ovat pääosin muodostuneet hyvin erilaisessa maailmassa kuin se, jossa elämme tänään. Ennen vaihtoehtoja oli vähemmän ja suhde työnantajaan transaktiomaisempi kuin nykyisin”, painottaa Bain & Companyn osakas Andrew Schwedel, joka on myös yksi yhtiön ajatushautomo Bain Futuresin johtajista.
Hänen mukaansa tämän päivän toimintaympäristö vaatii sekä työn rakenteen että sen tarkoituksen radikaalia uudelleen arviointia. Se ei kuitenkaan ole mahdollista ilman ymmärrystä yksittäisten työntekijöiden muuttuvista motiiveista.”
Viisi murrosta muuttaa työelämää
Tutkimusraportissa tunnistettiin seuraavat viisi työelämän muutosta, joihin yritysjohdon tulee reagoida:
1. Motiivit työn tekemiseen muuttuvat
Elintason nousun myötä työn tekemiseen voidaan käyttää aiempaa vähemmän aikaa, mutta samalla työntekijöiden odotukset työtä kohtaan ovat kasvaneet. Vaikka useimmat työntekijät edelleen kokevat palkan yhtenä tärkeimmistä työntekemisen motiiveistaan, vain 22 prosenttia nostaa sen kaikkein tärkeimmäksi.
Tärkeimpien motiivien joukossa ovat nykyään palkan lisäksi muun muassa työn mielenkiintoisuus, työpaikan pysyvyys sekä joustavuus.
Raportista käy myös ilmi, että nyky-yhteiskunnassa ylimmän tuloluokan edustajat työskentelevät pisimpään ja kiireestä on tullut merkki statuksesta. Alimmissa tuloluokissa vuosityötuntien määrä on pienempi, osittain määrä- ja osa-aikaisten työsopimusten vuoksi.
2. Asenteet työtä kohtaan pirstaloituvat
Eri työntekijöiden käsitykset siitä, mikä tekee työstä hyvän, poikkeavat toisistaan. Enää ei ole järkevää miettiä, mitä keskivertotyöntekijä haluaa työltään.
Bain on raportissa tunnistanut kuusi työntekijöiden arkkityyppiä, joiden prioriteetit eroavat toisistaan.
Nämä arkkityypit ovat ”peruspuurtajat” (Operators), jotka pitävät ennakoitavuudesta ja joiden omanarvontunto muodostuu ensisijaisesti työpaikan ulkopuolella, ”hyväntekijät” (Givers), joille on tärkeää tehdä työtä, jossa pääsee auttamaan muita, ”artesaanit” (Artisans), jotka hakeutuvat inspiroiviin töihin ja haluavat olla arvostettuja ammattiosaajia, ”seikkailijat” (Explorers), jotka arvostavat vapautta ja vaihtelevuutta urallaan, ”menestyshakuiset” (Strivers), joille status ja palkka ovat erityisen tärkeitä, sekä ”edelläkävijät” (Pioneers), jotka haluavat muuttaa maailmaa ja toteuttaa visiotaan hinnalla millä hyvänsä.
Nämä työntekijöiden arkkityypit auttavat meitä ymmärtämään paremmin, mikä tekee työstä merkityksellistä eri yksilöille.
Maailmanlaajuisesti kaikkia arkkityyppejä esiintyy kaikissa tutkimuksessa tarkastelluissa maissa, vaikka eri tyyppien esiintyvyydessä on jonkin verran kulttuurikohtaisia eroja. Myös ikä ja sosioekonomiset tekijät vaikuttavat eri arkkityyppien esiintymistiheyteen.
Esimerkiksi Yhdysvalloissa 25 prosenttia johtajista on ”edelläkävijöitä”, joiden osuus koko maan työväestöstä on vain yhdeksän prosenttia. Tietyt arkkityypit soveltuvat myös paremmin tietyntyyppisiin töihin. Esimerkiksi ”edelläkävijät” ovat 22 prosenttia tyytymättömämpiä palvelualan töissä kuin muissa tehtävissä ja ”seikkailijat” keskimäärin yhdeksän prosenttia tyytymättömämpiä työhönsä hallinnollisissa tehtävissä.
3. Automaatio auttaa inhimillistämään työtä
Samalla kun automaatio karsii rutiinityön määrää, inhimillisten taitojen kuten ongelmanratkaisukyvyn, sosiaalisten taitojen ja luovuuden merkitys kasvaa.
Bainin näkemyksen mukaan kehittyneissä maissa tulevaisuuden työelämässä korostuvat ihmisille erityiset taidot, joita on vaikea automatisoida. Tämä muutos edellyttää työvoiman merkittävää uudelleenkouluttamista.
4. Teknologiset muutokset hämärtävät työpaikan rajoja
Koronapandemia on muuttanut perusteellisesti tapaa, jolla työntekijät ovat vuorovaikutuksessa työnantajiensa kanssa. Etätöiden ja keikkatalouden yleistyminen on tehnyt yritysten rajoista sekä työpaikan ja työntekijän määritelmistä aiempaa häilyvämpiä.
Vaikka tämän tyyppiset työelämän muutokset voivat pienentää yritysten kustannuksia, ne luovat samalla haasteita työntekijöille. Esimerkiksi sopimustyöntekijöiden työtyytyväisyys on selvästi matalammalla tasolla vakituisiin työntekijöihin verrattuna.
Bainin tutkimus osoittaa, että maailmanlaajuisesti 47 prosenttia työntekijöistä pitää monia kollegoitaan myös ystävinään. Nämä työntekijöiden väliset yhteydet ja luottamus ovat kriittinen osa monimutkaisten yritysten tehokasta toimintaa. Kysymys kuuluukin, pystyvätkö yritykset ylläpitämään näitä yhteyksiä myös etänä, ilman toimistojen tarjoamaa fyysistä yhteyttä.
5. Nuoremmat sukupolvet ovat yhä useammin ylikuormittuneita
Etenkin kehittyneissä maissa nuoret kokevat kasvavaa stressiä, joka vaikuttaa myös heidän työelämäänsä. Länsimaissa 61 prosenttia alle 35-vuotiaista vastaajista mainitsi taloudelliset ongelmat, työn pysyvyyden tai epäonnistumisen uratavoitteidensa saavuttamisessa suuriksi huolenaiheikseen seuraavan vuosikymmenen aikana. Vain 40 prosenttia yli 35-vuotiaista mainitsi samat huolenaiheet.
Lisäksi todennäköisyys sille, että työntekijä ansaitsisi enemmän kuin vanhempansa, on tutkimuksen mukaan esimerkiksi Yhdysvalloissa alhaisimmalla tasolla sitten toisen maailmansodan. Todennäköisesti vain alle puolet milleniaaleista ansaitsee vanhempiaan enemmän. Sama kehitys on nähtävissä myös Suomessa muun muassa Elinkeinoelämän tutkimuslaitoksen mukaan.
Mitä yritysjohto voi tehdä?
Yllä olevien trendien pohjalta Bain & Company on tunnistanut kolme toimenpidettä, joihin yritysjohdon tulisi tarttua:
Menestyvien yritysten tulisi kehittää työntekijöiden taitoja ja etsiä luovia tapoja hyödyntää heidän piileviä kykyjään sen sijaan, että ne palkkaavat jo valmiiksi tarvittavat taidot omaavia henkilöitä. Tämä edellyttää investointeja koulutukseen, sivusuuntaisia urapolkuja sekä kasvuajattelun kehittämistä organisaatiossa.
Sen sijaan, että työntekijöitä johdetaan kuin koneita, johdon on tuettava työntekijöiden taitojen kehittämistä ja autettava heitä luomaan työuria, joka vastaavat työntekijöiden käsityksiä merkityksellisestä elämästä. Osana tätä johtajien tulee järjestellä työnkulkuja uudelleen siten, että työntekijät pystyvät hyödyntämään parhaiten omia yksilöllisiä taitojaan.
Menestyvät yritykset varmistavat, että heidän organisaatiossaan työntekijöiden on mahdollista kokea yhteenkuuluvuutta ja edetä urallaan yhteisen vision ja arvojen yhdistäminä.
”Kilpailu parhaista työntekijöistä on nostanut työn tekemisen tulevaisuuden yritysjohdon huomion keskipisteeseen”, toteaa Bainin osakas Jani Kelloniemi.
Kelloniemen mukaan myös Suomessa yritysten täytyy keskittyä yhä enemmän työn inhimillisiin puoliin.
”Aidosti työntekijöiden tarpeet ja tavoitteet tunnistavat organisaatiot onnistuvat rekrytoimaan ja sitouttamaan työntekijät, jotka ovat ydinasemassa yrityksen tulevan menestyksen kannalta.”
The Working Future -raportti pohjautuu Bain & Companyn ja Dynatan toteuttamaan kyselytutkimukseen, johon vastasi 20 000 työntekijää kymmenestä maasta – Yhdysvalloista, Kiinasta, Saksasta, Ranskasta, Italiasta, Japanista, Intiasta, Indonesiasta, Nigeriasta ja Brasiliasta. Maiden osuus globaalista bruttokansantuotteesta on noin 65 prosenttia. Raporttia varten tehtiin myös yli 100 syvähaastattelua. Lue raportti täältä.
Lue myös tämä: Näihin kolmeen asiaan suomalaiset ovat tyytymättömiä töissä – asiantuntijoille tehty ”karhunpalvelus”
